4ª Charla: 6-¿Cómo evitar las faltas de comunicación?

Reino por caballo

¡A veces se puede negociar un reino por un caballo!…

Todo empieza y termina por la escucha.

No porque desarrollo un conocimiento experto pero (teórico o práctico) de una cultura sabré interactuar con la población de esta cultura. Saber no significa obligatoriamente saber-hacer.

La mejor manera de evitar las faltas de comunicación está en buscar puntos comunes, de acuerdo, a partir de los cuales podemos comenzar a construir la relación, como el interés (por no decir más) que los adeptos tienen por el fútbol, sin importar el origen, la religión, la situación socio-económica, etc… Aunque se siga a equipos diferentes y hasta opuestos, el interés por ese deporte nos permite abrir una primera puerta al dialogo y al intercambio constructivo de opiniones. Es una manera de comenzar a conocernos sin desvelarnos demasiado, al menos no más de lo que deseamos, al tiempo que evocamos un tema que nos interesa y agrada. A partir de aquí podemos pasar con tranquilidad a temas de mayor relevancia.

Así, para trabajar con personas (colegas, clientes) de otras culturas de forma constructiva y beneficiosa para ambas partes, lo primero que debemos buscar es un elemento que nos permita comunicar en “igualdad de condiciones”. No debemos olvidar que tenemos en común infinidad de elementos, más allá del fútbol, y para reconocerlos nos bata con tener en cuenta cosas tales como:

– Entender todo lo que nos hace humanos;

– Reconocer las diferencias de valores, de pensamientos y de formas de trabajar;

– Respetar esas diferencias (no tenemos porqué opinar lo mismo, ni estar de acuerdo en todo);

– Prestar atención a las cosas que compartimos, dando ejemplos concretos (fútbol);

 

Todo ello destinado a una sola meta: encontrar el camino adecuado para llegar donde necesitamos estar para trabajar con gente de una determinada cultura. Y para ello podemos tener en cuenta los elementos que nos hacen similares, en las que coincidimos, tales como:

– Todas las personas aman a sus hijos y quieren lo mejor para ellos (o demás parientes, parejas y hasta animales);

– Todos nosotros sentimos miedo, pena, envidia, alegría y orgullo;

– Todo el mundo reacciona bien ante la amabilidad (no dudar nunca en usarla en cualquier ocasión);

– El número de Dunbar (se refiere al número máximo de relaciones estrechas que una persona puede tener) no sólo sirve en Nueva York, también en Hangzhou (base de la teoría de los 6 grados).

Entender esto es clave para que la gente se centre en las cosas importantes para que la relación, la negociación, pueda llegar a buen puerto y a satisfacción de ambas partes, permitiéndonos así establecer una relación de confianza y hasta fidelizando a esos clientes que en un principio no pensábamos poder entender y menos satisfacer.

No puedo dejar de dar un ejemplo. Es la historia de una compañía de transporte aéreo colombiana, que tenía una flota de aviones muy antiguos, por lo que a menudo sufrían averías y retrasos, sin embargo la empresa era líder en satisfacción y fidelidad de los clientes. ¿Cómo puede ser? Gracias a la aplicación de unos principios básicos que crearon una cultura completamente orientada al cliente.

 

¿Entonces, concretamente qué debemos hacer?

Integrar los factores culturales en la relación.

Constatación => En un mundo multipolar marcado por el incremento de la confianza cultural de múltiples países, resulta imperativo saber activar las palancas culturales correctas para transmitir un mensaje o vehicular una imagen. El desconocimiento de los resortes culturales locales que permiten la adhesión y de la motivación puede resultar prejudicial en cuanto al acercamiento al mercado y a las estrategias de marketing (como el uso de un nombre inadecuado para un producto tal como el Jeep Pajero).

Proposición =>Los departamentos de vigilancia y benchmark de las empresas se limitan demasiado a los sectores relacionados directamente con el corazón de la actividad de la empresa. Resultaría más que útil integrar como elementos de vigilancia ciertos factores culturales específicos de los países de implantación o de prospección: evoluciones de la cultura popular, modas que se llevan o siguen, señales aún débiles de nuevos intereses o modas incipientes. (Por ejemplo los efectos de un manga japonés habría podido tener sobre las ventas de vino francés en Extremo Oriente. Aparece que los vinos de Borgoña han pasado completamente al lado de esta moda mientras que habrían podido entrar acompañados y reforzados de forma proactiva al tener en cuenta la subcultura del manga, perdieron una oportunidad de oro).

 

Anticipar & formar

Constatación => Cuando se trata de cooperación entre filiales de diferentes países, las formaciones en management intercultural intervienen demasiado a menudo a posteriori. Por lo que se trata de remediar una situación ya de por si conflictual. El formador debe entonces gestionar una crisis, cuando en origen solo debería haber tenido que gestionar un riesgo. (Ni qué decir cuando se trata del trato con clientes de otras culturas, sobre todo cuando no estamos acostumbrados a relacionarnos con este tipo de personas).

Proposición => Las anteriores etapas dan a la empresa un verdadero panel de control de su situación y de sus prácticas interculturales. La información intercultural es ahora una necesidad estratégica para las empresas que la deberán organizar de forma centralizada en  centros de recursos específicos. Ahora se deberá transmitir y proteger este saber gracias a un grupo de formadores internos (de la empresa). Estos formadores también pueden ser consultores y auditores, verdaderos interfaces transversales entre los Recursos Humanos, la gestión de riesgo, el departamento comercial, el de marketing, el de relación con los clientes y el de estrategia.

 

Si les interesa ahondar un poco más en estos temas pueden echar un ojo a estos enlaces:

Claves para trabajar con diferentes culturas

Customer Culture: It All Starts and Ends With Listening

 

Anuncios

La Voz del Cliente. Contacto directo entre tu empresa y el cliente

Hace poco estaba leyendo sobre este tema y me he dado cuenta que cuando los profesionales de la atención al cliente hablan de esto suelen hablar exclusivamente de sistemas automatizados. No tengo nada en contra de la tecnología, que nos ayuda en muchos aspectos, pero para mí, la voz del cliente, es mucho más que una estadística.

Siempre he pensado que una de las grandes riquezas que tiene una empresa está en todos aquellos miembros del personal, particularmente aquellos que están en contacto continuo y constante con los clientes, y no solo en los departamentos comercial y de atención al cliente (cuando lo hay), sino también incluyo a los miembros de los departamentos financiero y logístico, sin olvidar a la recepción.

¿Por qué es una riqueza? Me preguntarán, pues simplemente porque son quienes “hablan” regularmente con el cliente y así saben (sienten) cómo está ese cliente, qué piensa, cómo percibe nuestro producto o servicio.

Son por ende, estas mismas personas quienes pueden aportar a la empresa ese conocimiento que puede llegar a valer oro: saber qué piensan los clientes sobre la empresa, sus productos o servicios, su personal, en fin sobre todos los temas que le puedan tocar.

Lo malo es que, demasiado a menudo, las organizaciones se olvidan de esta riqueza y, por ejemplo en tiempos de crisis, buscan desesperadamente “remedios” antes de conocer la “enfermedad”

Recuerdo que, hace ya unos cuantos años, cuando gestionaba un servicio de atención al cliente para una empresa de telefonía en Francia, uno de los elementos en los que trabajé mucho fue en el circuito de comunicación que nos permitía retroalimentar (dar el famoso feedback) al departamento de marketing sobre la percepción de las campañas, y del servicio en general, por parte de los clientes.

Una de las grandes dificultades en montar este sistema de comunicación no vino por parte de la empresa, sino por el lado de las personas en directo contacto con los clientes finales, que consideraban, según su experiencia, que esta información caería en saco roto.

Al final logré que se unieran al movimiento  por el que llegaron a cambios importantes, algunos muy rápidos, basados en la “realidad del terreno”.

El ejemplo más claro de cuanto el departamento de marketing apreciaba y escuchaba esas informaciones venidas “de la base” fue cuando una publicidad en televisión, con trasfondo humorístico, no fue del agrado de ciertos colectivos.

La información fue colectada por el personal de atención al cliente, quienes notaron que los colectivos no eran una “voz mayoritaria” aún entre aquellos que decían representar, pero sí eran de esos que hacen mucho ruido, incluido en los medios de comunicación.

Los agentes tomaron debida nota de todos los detalles relacionados con aquellas quejas y las transmitieron esperando que llegaran a la empresa, cosa que efectivamente ocurrió.

El departamento de marketing, por su lado, tomó nota de dicha insatisfacción. Reflexionó sobre el hecho, pues debían sopesar el interés de dejar de emitir la publicidad y, claro está, su coste para la empresa.

Al final, decidieron retirar la publicidad de antena y dejar unos días antes de lanzar una nueva, a ver qué reacción se podía apreciar por parte de los clientes.

La reacción resulto ser mucho más favorable de lo esperado. Y además esos colectivos, que aunque minoritarios tenían sus vías de comunicación con ciertos clientes, se volvieron prescriptores hasta el punto de apoyar esta empres ante sus competidoras.

Este ejemplo nos demostró que escuchar a los clientes y dejarles ver que su “Voz” es importante para la empresa puede ser muy rentable.

Pues ¿quién de entre nosotros se atreve a decir que no le gusta sentirse escuchado?

Si nos gusta sentirnos escuchados por nuestros parientes, pareja y amigos, ¿cómo no nos va a gustar sentirnos escuchados por una empresa de la que somos clientes?

Esto nos hace sentir importantes para la empresa y ser “parte” de ella, pues… nuestra opinión ¡sí que cuenta!

Lo que falta es que cada vez más empresas tomen conciencia de esto…

Algo más de información, en castellano o en inglés.