4ª Charla: 6-¿Cómo evitar las faltas de comunicación?

Reino por caballo

¡A veces se puede negociar un reino por un caballo!…

Todo empieza y termina por la escucha.

No porque desarrollo un conocimiento experto pero (teórico o práctico) de una cultura sabré interactuar con la población de esta cultura. Saber no significa obligatoriamente saber-hacer.

La mejor manera de evitar las faltas de comunicación está en buscar puntos comunes, de acuerdo, a partir de los cuales podemos comenzar a construir la relación, como el interés (por no decir más) que los adeptos tienen por el fútbol, sin importar el origen, la religión, la situación socio-económica, etc… Aunque se siga a equipos diferentes y hasta opuestos, el interés por ese deporte nos permite abrir una primera puerta al dialogo y al intercambio constructivo de opiniones. Es una manera de comenzar a conocernos sin desvelarnos demasiado, al menos no más de lo que deseamos, al tiempo que evocamos un tema que nos interesa y agrada. A partir de aquí podemos pasar con tranquilidad a temas de mayor relevancia.

Así, para trabajar con personas (colegas, clientes) de otras culturas de forma constructiva y beneficiosa para ambas partes, lo primero que debemos buscar es un elemento que nos permita comunicar en “igualdad de condiciones”. No debemos olvidar que tenemos en común infinidad de elementos, más allá del fútbol, y para reconocerlos nos bata con tener en cuenta cosas tales como:

– Entender todo lo que nos hace humanos;

– Reconocer las diferencias de valores, de pensamientos y de formas de trabajar;

– Respetar esas diferencias (no tenemos porqué opinar lo mismo, ni estar de acuerdo en todo);

– Prestar atención a las cosas que compartimos, dando ejemplos concretos (fútbol);

 

Todo ello destinado a una sola meta: encontrar el camino adecuado para llegar donde necesitamos estar para trabajar con gente de una determinada cultura. Y para ello podemos tener en cuenta los elementos que nos hacen similares, en las que coincidimos, tales como:

– Todas las personas aman a sus hijos y quieren lo mejor para ellos (o demás parientes, parejas y hasta animales);

– Todos nosotros sentimos miedo, pena, envidia, alegría y orgullo;

– Todo el mundo reacciona bien ante la amabilidad (no dudar nunca en usarla en cualquier ocasión);

– El número de Dunbar (se refiere al número máximo de relaciones estrechas que una persona puede tener) no sólo sirve en Nueva York, también en Hangzhou (base de la teoría de los 6 grados).

Entender esto es clave para que la gente se centre en las cosas importantes para que la relación, la negociación, pueda llegar a buen puerto y a satisfacción de ambas partes, permitiéndonos así establecer una relación de confianza y hasta fidelizando a esos clientes que en un principio no pensábamos poder entender y menos satisfacer.

No puedo dejar de dar un ejemplo. Es la historia de una compañía de transporte aéreo colombiana, que tenía una flota de aviones muy antiguos, por lo que a menudo sufrían averías y retrasos, sin embargo la empresa era líder en satisfacción y fidelidad de los clientes. ¿Cómo puede ser? Gracias a la aplicación de unos principios básicos que crearon una cultura completamente orientada al cliente.

 

¿Entonces, concretamente qué debemos hacer?

Integrar los factores culturales en la relación.

Constatación => En un mundo multipolar marcado por el incremento de la confianza cultural de múltiples países, resulta imperativo saber activar las palancas culturales correctas para transmitir un mensaje o vehicular una imagen. El desconocimiento de los resortes culturales locales que permiten la adhesión y de la motivación puede resultar prejudicial en cuanto al acercamiento al mercado y a las estrategias de marketing (como el uso de un nombre inadecuado para un producto tal como el Jeep Pajero).

Proposición =>Los departamentos de vigilancia y benchmark de las empresas se limitan demasiado a los sectores relacionados directamente con el corazón de la actividad de la empresa. Resultaría más que útil integrar como elementos de vigilancia ciertos factores culturales específicos de los países de implantación o de prospección: evoluciones de la cultura popular, modas que se llevan o siguen, señales aún débiles de nuevos intereses o modas incipientes. (Por ejemplo los efectos de un manga japonés habría podido tener sobre las ventas de vino francés en Extremo Oriente. Aparece que los vinos de Borgoña han pasado completamente al lado de esta moda mientras que habrían podido entrar acompañados y reforzados de forma proactiva al tener en cuenta la subcultura del manga, perdieron una oportunidad de oro).

 

Anticipar & formar

Constatación => Cuando se trata de cooperación entre filiales de diferentes países, las formaciones en management intercultural intervienen demasiado a menudo a posteriori. Por lo que se trata de remediar una situación ya de por si conflictual. El formador debe entonces gestionar una crisis, cuando en origen solo debería haber tenido que gestionar un riesgo. (Ni qué decir cuando se trata del trato con clientes de otras culturas, sobre todo cuando no estamos acostumbrados a relacionarnos con este tipo de personas).

Proposición => Las anteriores etapas dan a la empresa un verdadero panel de control de su situación y de sus prácticas interculturales. La información intercultural es ahora una necesidad estratégica para las empresas que la deberán organizar de forma centralizada en  centros de recursos específicos. Ahora se deberá transmitir y proteger este saber gracias a un grupo de formadores internos (de la empresa). Estos formadores también pueden ser consultores y auditores, verdaderos interfaces transversales entre los Recursos Humanos, la gestión de riesgo, el departamento comercial, el de marketing, el de relación con los clientes y el de estrategia.

 

Si les interesa ahondar un poco más en estos temas pueden echar un ojo a estos enlaces:

Claves para trabajar con diferentes culturas

Customer Culture: It All Starts and Ends With Listening

 

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Empleados = Primeros clientes

Estoy íntimamente convencida que nuestros primeros clientes son los propios miembros de nuestro equipo y por extensión todos aquellos que trabajan para la organización o empresa.

Esta idea me viene de la constatación que siempre, siempre, somos más eficaces y productivos (mejores vendedores, por ejemplo) y tenemos más poder de convicción cuando sabemos qué debemos hacer y cómo se requiere que lo hagamos. Si además tenemos el máximo conocimiento del producto o servicio que “defendemos” y, sobre todo, conocemos las reglas por las que nos debemos regir, nuestro poder de convicción, propia y ajena, aumentan considerablemente.

También pienso que las organizaciones, comenzando por la jerarquía, deben velar por que todos los empleados tengan la información necesaria (reciban la formación adecuada) para realizar lo mejor posible su tarea o, como mínimo, sepan dónde encontrarla.

 

Así mismo, pienso que las empresas deben velar por el bienestar de los empleados, o como mínimo aquellos que tienen (tenemos) responsabilidad de equipos.

Sí, he dicho bienestar de los miembros del equipo. Esta idea viene del hecho que, además de bien informados, para ser eficaces y eficientes, nuestros empleados deben estar en las mejores condiciones para realizar su trabajo (ello incluye horarios, zonas de trabajo y de descanso adecuadas, etc…). Si me tomo como ejemplo, sé perfectamente que, aunque tenga mucho aguante, si estoy demasiado cansada, no seré todo lo eficiente y eficaz que me gusta ser, mis reacciones serán más lentas y aumenta mucho el porcentaje de posibilidades de cometer errores.

Respecto a esto, suelo pensar en esa frase que dice algo así como: quién quiere ir lejos debe cuidar de su montura. Es decir que si forzamos demasiado esta “montura” no solo no llegaremos a la meta establecida, sino que corremos el riesgo de quedarnos por el camino.

Es decir que debemos establecer metas alcanzables, aunque claro está deben contener una parte de reto, para así poder ir avanzando.

Sin embargo, nunca debemos olvidar que el cansancio, el aburrimiento y la desidia causada por un aparente desinterés por los miembros de nuestro equipo lo llevarán a bajar su rendimiento, cuando no a dar pésimos resultados.

 

Aquí nos podemos preguntar qué hacer cuando, como últimamente, los tiempos son difíciles y hay que “apretar” algo más que de costumbre.

Pues sinceramente pienso que hay que ser francos con el equipo. Todos somos humanos, con la capacidad de comprender que cuando estamos enfrentados a tiempos difíciles, todos debemos arrimar el hombro (he dicho todos).

Para ilustrar esto, tengo un ejemplo que me recordaron hace poco y me ha parecido interesante.

Un pequeño taller especializado en reparación y venta de motos, cuyo equipo constaba de cinco personas: el dueño y cuatro mecánicos, incluyendo un becario. El taller iba bien, con una clientela fiel a la buena calidad y fiabilidad de su trabajo. Un día, la esposa del propietario cae gravemente enferma y éste decide consagrarse por completo al amor de su vida, no sin antes hablar con su equipo.

El dueño explica claramente a su equipo la situación y les deja claro que en ese momento su prioridad es su pareja y que el negocio pasa a un tercer plano, por lo que si los empleados quieren que el negocio siga adelante es responsabilidad suya lograr que así sea.

Meses, por no decir un par de años más tarde, el taller seguía en pie y con buenos resultados, el propietario volvió a poder dedicar todo su tiempo al negocio y, aunque no todo iba como él prefería, la verdad es que el negocio seguía funcionando, solo restaba reorientarlo para seguir avanzando.

Podemos criticar las formas, hablar del tipo de personal que tiene, preguntarnos qué líneas directrices dejó el dueño, etc…, lo que me gusta de este ejemplo es: cómo demuestra que cuando pedimos colaboración y ayuda a los miembros de nuestro(s) equipo(s), en la mayoría de los casos éstos responden de forma positiva y hasta aportan ideas y soluciones interesantes y útiles.

 

Esto también viene a confirmar que debemos confiar en nuestros equipos, pedirles colaboración ante ciertas dificultades o cambios. Nunca sabremos las magnificas ideas o grandes capacidades que podemos descubrir entre nuestra gente si no lo preguntamos.

No debemos dudar en escuchar las ideas, a veces algo locas o demasiado conservadoras, de los miembros del equipo, pues cuando una idea buena y adaptada o adaptable a nuestra organización aparece, será mucho más fácil de implantar, puesto que ya tenemos a un embajador dentro del mismo equipo. Sin olvidar lo que este reconocimiento aporta a la moral del mismo equipo… Ni olvidar la buena imagen que se reflejará ante los clientes

Parque Vigelands, Oslo

Pues estas han sido mis reflexiones últimamente y me gustaría saber qué piensan ustedes, ¿cómo ven estas ideas?

Espero sus comentarios y aportaciones, siempre tan interesantes y enriquecedores.